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身处武汉暴风眼,一家本土机构的逆势突围

  

让一家本土的教培机构在教育巨头林立的武汉冲出重围并不是一件容易的事情。

 

好学优课(好学)正式成立于2011年,而故事的开始还要追溯到更远的过去。当时李晓聪、刘俊刚刚踏入象牙塔,以勤工俭学为目的的课外辅导成为了大学生活的一部分。直到2004年,李晓聪带着兄弟们创办了“兴天下”,这也是好学的前身。

 

自创业以来,围绕整个管理团队的困惑始终在于:如何才能在新东方、学而思、巨人等机构的包围中活下来?这个问题的答案伴随着好学的多年发展才逐步清晰。用校长李晓聪的话来讲,好学生于武汉、成长于武汉,围绕教研、师资、服务,好学首先要做的是将本地化修炼到极致。

 

关乎生死的挑战并非只有一次,2020年伊始,突如其来的疫情打破了好学的发展节奏,由于身处核心地带,好学受到的冲击来的更早、更快。

 

李晓聪和团队再次陷入沉思,在疫情的阴霾下,好学到底能否保证平稳运营?又能否在战胜疫情之后迎来新的发展……一切都是未知。

 

2月底,疫情步入中后期,校长李晓聪和副校长刘俊接受了多知网的电话采访,这一次,他们依旧选择打好手里的王牌,将本地化的优势发挥到极致。


寻求多维新平衡

好学有94%的线下学生如约转到了线上春季班,这是李晓聪和团队还算满意的一个数据。

 

方案还没出来之前,面对突如其来的疫情,好学管理团队对这次的战术有过多轮的讨论与规划,好学极为看重保证教学质量,所有的战略都围绕教学展开。

 

疫情下,家长最关心的一定是机构接下来如何上课?好学第一时间给出了答案:尽最大努力保障教学效果同时打折,全面线下转线上。以春季班为例,好学将15次课程的总价按照8折进行收取,然后以线下开学为结点,线上课程按照原价的5折扣费,恢复线下授课时,课程再同步恢复原价。

 

在李晓聪看来,线下课程与线上课程是两个不完全相同的体系,客户体验是不太相同的,如果家长看中的是线下的面授体验,正常情况下不会轻易选择线上课程。这时,线上和线下还保持一样的价格是不合理的。

 

 “除了体验,这个决定背后还考虑到了降低和家长之间的沟通成本。”在好学团队的预期中,春季课可能会有6次在线上,9次在线下,第6次课结束的时间在4月初。以频次进行核算,6次线上课可以折算成3次线下课,等同于春季班正常完成12节课。从价格来看,12节课的费用正好是原价的8折。

 

如果线上的时间再度拉长,无论疫情期间是否有营收,好学表示会将多余费用顺延到下一学期或选择退还家长,尊重家长并给予其足够的选择自由。在李晓聪看来,五折优惠的方式既能加大家长的意愿度,也能减少他们的经济负担。

 

1月23日武汉封城后,好学管理团队意识到疫情的严重性,对好学而言,这场看不见销烟的战争更不啻于一次生死危机。各部门的小会已经持续进行了十几轮。恰逢春节,大家分散各地,武汉的同事更是不能出门,所有的会议均转战于线上彻夜的头脑风暴与激烈讨论,每一秒都在高速运转。

 

在刘俊的回忆中,最终方案推出的前期,有部分家长提出了质疑,质疑的核心不再是价格,而是线上学习的效果如何。“有的家长想的是停几次课,后面补上,但是这个做法的前提是疫情对线下上课的影响时间不会太长。”随着大家对疫情了解的深入,家长逐渐接受了网课这一设定。

 

好学优课在武汉有25家直营校区,跨度达7个中心城区。不同地域的学校在线下辐射范围有限,转线上反而打破了空间上的限制,2万多名学生亟待新的安排。

 

不同于原线下同一课程的不同班级合并成线上大班的做法,经过深思熟虑后的好学管理层决定实行小规模的并班,核心原则是以原线下班级为基础,基于线上的现实情况做部分调整。

 

从校区运营角度,好学发现不同校区中同一年级的班级人数参差不齐,一概平移难免会造成资源的极大浪费。同时,从师资匹配角度,优先选择有网课授课经验的老师带班,最大程度上保证课程的质量。而个别缺少设备的教师则将重点转移到了服务。李晓聪强调,为了保证家长和学生的感受,好学对大部分原班仍然进行了保留。

 

好学的课程涉及小学、初中、高中,根据不同年级的特点,线上班课的人数合并,并要求分别不超过20人、30人、40人,且只允许课程内容相同、上课时间点也相同的班级并班。转线上只是权宜之计,并班还需要考虑未来恢复到线下上课后的工作衔接。用李晓聪的话讲,并班一定要考虑学生与原班老师之间的粘性。

 

好学给出的答案是在主讲老师以外,保证原老师作为原班级的副讲持续为学生提供服务。“老师服务其实是一个比上课更长期、更持续、更重要的事情,我们要保证学生无论在线上还是线下,接触到的都是自己熟悉的老师。”

 

此外,因为工作职能调整,员工的薪酬体制也需要紧急变革。在方案讨论之初,好学管理团队为薪酬发放定下了一个原则:能发给员工的工资尽量发,而不是能不发给员工的工资尽量不发。更让李晓聪感动的是,高管团队主动要求降薪来减少人力成本。“没有他们的力量,好学也不会发展到今天。”

 

按照调整后的工作,好学将员工按照部门进行分类,从老师这个层面来看,基本工资保持不变,如果老师被调配到线上上课,课时费保持不变。涉及到并班的老师,基于其在自然班级里的服务,课时费以50%计算。其他职能部门中,只要能正常工作,工资不变。对于疫情期间无法线上办公的同事,好学按国家政策发放生活费。

 

好学优课的员工达400人,其中有300左右的老师。刘俊核算,原则上来讲,所有人都处于远程复工状态,只有10个老师因设备问题无法回到原岗位进行教学。

 

毫不犹豫的底气:全员皆“兵”

转线上为线下机构提供了一线生机,问题在于不是每一个机构都有转移成功的底气。李晓聪对于去线上这件事儿似乎不是那么担心。“坦率来讲,这并不是我们初次涉网。”

 

时间回到2015年,彼时,得益于2005年首创的奥数杯赛的“赛前集训班”和“外校冲刺班”,好学开创了武汉市小升初的冲刺先河和基本的备考体系,已经进入发展的高峰期。

 

为了寻求新的增长,管理团队走访了一线城市的多家知名机构。同年5月,创立了专门针对中小学的教育品牌“好学优课”,在固化名师、本土教研以外,加速优化后端服务被提上日程,也是这时,好学团队越来越意识到科技才是推动教育快速发展的重要手段,于是将目光投向了互联网及科技平台。

 

在李晓聪的回忆中,以往线下课堂还需要拿出来专门的时间处理学生上次课的家庭作业,时效很低。“我们就想了一个办法,把作业的每一道题的解题方法录下来放在公众号里,学生不会做的都可以看视频,如果还有不会做的,可以直接线上联系老师。”基于此,好学开启了线下上课,线上服务的新模式。

 

2019年之前,好学发展在线的节奏并不快,原因是李晓聪看到了很多失败的例子,在他看来,在线学习已经提了10年、甚至20年,至今依旧徘徊在如何改善学习体验的困境下,匆忙进入不是一个好选择。

 

直到去年,在捕捉到在线小班授课的新机会时,好学团队才选择按下在线的加速键,引入了第三方直播系统,跑起了线上班课。“固本开源”是其发展在线的第一诉求。

 

从外部来看,好学确实需要保持高度警惕。湖北高校林立、人口众多,自然吸引了来自外部的众多教育企业的目光,其中,武汉便是新东方进入的第一个非一线城市。随着全国性教培机构、在线教育企业涌入,本土机构面临的压力持续加大。在家长看来,在线教育充满了科技感和神秘感,如果好学一直坚持单一的线下课程,可能会有部分学生会被在线机构所“招惹”。

 

架子搭起来了,处于执行层面的师资队伍也要发生变革。李晓聪和刘俊谁都没预想到,这个原本用来防御的动作竟然为抵抗疫情打下了反攻的根基。

 

在作出疫情全面转线上的举措之前,好学有近三分之一的老师已经具备了线上经验,好处在于好学已经不需要再对内进行在线扫盲,而对于没有线上培训经验的老师,好学团队决定直接“包产到人”,分成很多个小组,每个小组配合1~2名有经验的老师手把手进行线上实操教学。

 

半年前,在线课堂还跑在公司的核心业务以外,而疫情将它推到了台前,这是李晓聪从未设想过的场景。而让他深感幸运的是,正是有了这半年的在线经验,好学才有机会、有能力掐住疫情的喉咙。

 

扩大生源,狠抓服务

近几年,好学每年的营收都接近翻倍,李晓聪并不认为营收每年翻番是一个很大的挑战。

 

对于增长,好学管理团队形成了一套独到的理念:以现有生源为基准点,好学每年集中招4期学生,一期只要有20%的增长,一年就会做到营收翻倍。

 

2020年的战略规划中,好学的营收预期是2.5亿元,以当前疫情来看,将给全年带来15%左右的收入折损,疫情期间的收入更是暴降5成。不过,他们也直截了当地告诉多知网,“虽然疫情没结束,损失也是实打实地,但是我们还没想过下调营收预期。”

 

保住预期营收的核心在于扩大生源,这就要求疫情期间好学的每一个动作都需要精心设计,并且直指招生。

 

刘俊负责小学部的相关工作,他并不赞同招生是突击行为,在他看来招生永远要做两件事情,把现有的客户服务好,然后通过口碑吸引新生、接纳新生。“这个工作永远不会结束,不会停止。”

 

回顾往年招生,他们得出了这样一个结论:好学高达95%的生源来自于转介绍。这与好学团队的基因息息相关,好学重的是教学服务,严的是师资甄选与训练,爆发性招生反而会因服务质量打折,爆发性增长反而会给好学带来不可预估的打击。所以,好学从来没有考虑通过打广告、电销等主动营销的方式去获得生源,而是曲线招生路线——通过服务、口碑获客。

 

常规来看,好学的招生阵地在社群。比如提供学习资料的下载,囊括了计算题、英语听力等各方面的资料;比如通过打卡类的活动增强用户之间的粘性,提供每日一练给学生;再比如面向群里面的所有的孩子做免费的语音讲解会,有的时候也会基于在线平台推出微课、一对一点评等。刘俊并不相信家长通常不会选择完全陌生的机构,社群的核心目的在于建立“信任”关系。基于适度的了解,好学团队会进一步跟进家长反馈,由老师做一对一沟通,并定期举办线下试听的活动,进一步实现转化。

 

这一招生方式在疫情时期得以继续延续。不同的是,针对疫情这一特殊时期,好学团队增加了服务的频次。“以往针对每个学生,一个学期会有至少三次的一对一沟通服务,现在增加到了至少5次。”此外,好学每一次课都会配备课堂记录表,反馈知识点和学生的课堂表现,同时,老师会为学生提供24小时线上答疑的服务。这让重视用户体验的李晓聪非常满意,他表示,未来疫情过去之后,好学将保持重服务模式。

 

做重服务以外,好学还做出了一个大胆的举措:为武汉抗疫一线的医护人员的子女提供一年无差别的免费课程,包括线上和疫情之后的线下。

 

李晓聪坚持做这个决定,任何一家企业最终还是要承担相应的社会责任,本土企业更要主动为疫情作出一些贡献。电话中他笑称:“现在看,这个决策的成本还是挺高的。”

 

当然,从企业经营层面来看,这也是一个明智的选择。数据统计,目前约有3000名左右的医护子女登记报班,其中有60%是新生。

 

多知了解到每一个机构都不能达到百分百的满班率,班级中总有一些名额是空缺的。以70%-80%的班课率计算,在不增加太多成本的情况下,这不失为一个好的选择。新招之后,好学在补足原有班型的情况下,新增班级不到二十,成本支出在预想的范围之内。

 

一直以来,教育行业免费课的困境都在于转化。这也是李晓聪跟员工反复强调的一点,一定要正常、甚至加码地做好服务,让新招的生源留在好学。

 

故事回到最初

时间回到最初,在疫情还未发酵之际,好学管理团队便开始有所警惕。

 

1月15日,武汉封城前一周,各个校区陆续传来家长要求自主停课的消息。为了缓解恐慌,好学武汉市内的所有校区将消毒及量体温列为了日常工作。不过,这个举措并未持续太久,1月20号武汉市教育局发布公告,要求暂停线下培训,疫情顿时进入紧急状态。

 

此时,满怀期待的李晓聪和刘俊经过十几个小时的飞行刚刚落地澳洲,长途飞行的疲惫还未散去,和大洋彼岸的疫情赛跑却意外成为了此次旅行的主旋律。

 

当时,在李晓聪的判断中,“活下去”的唯一出路就是转线上,对于这点,他坚信不移,接下来的重心是“如何转好?”

 

这是一场全行业的练兵,就算是新东方、好未来也没有办法做到尽善尽美。

 

在好学团队后续的总结中,除了教研、在线师资的储备,还有一个原因:管理层具备本地化的优势,这让好学能在第一时间给出反馈,将损失降到可控范围以内。

 

尽管武汉林立着各大巨头,好学也并未严阵以待。巨头能量所辐射的范围更广,作为地方性教培机构,好学的核心壁垒还是要不断增强本地化教研和教学服务的能力。此外,还要不断向巨头取经,好学对学而思的教研、学科教学都进行过系统的分析,而伴随企业的壮大,好学管理团队也将目光投向了巨头的组织结构和分工。

 

好学的2020年规划中,本是跨区域发展的关键一年。疫情的到来加速推动了变革。针对武汉以外的湖北地市州,好学也会通过内容、教研、师资进行输出,而这些都将是未来双师模式重点发力的目标。

 

李晓聪是教学出身,他深知企业发展的核心在于人才,疫情让他对这一思考有了更深刻的感悟。

 

疫情期,好学的薪酬基本如常,这一决定背后也有其深意。李晓聪表示:“我们没有裁员,也几乎没有减薪,我相信这个举措势必在行业的教师队伍的产生良好的口碑,后续势必会引来一波优秀的人才。”来源:多知网  任雪芸

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