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薪酬绩效赋能式管理

先思考一个问题:员工到底是机构的成本还是机构的资本?


回答这个问题之前,我们先看看王校痛苦近期的遭遇。

“2020年简直是我的灾难之年!上半年疫情,学校颗粒无收,好不容易熬到复课,本想在暑招大战中大干一场,挽回今年上半年的营收损失,却因为一场绩效改革制度导致大部分员工不满,团队骨干集体离职,剩下部分员工懒散懈怠;眼看就错失了今年的暑招这一关键营收节点,机构摇摇欲坠,几乎面临关门,5年的心血,就要付诸东流。”王校痛苦的诉说着近期机构的遭遇。


由于机构营收不理想,还要给员工发工资,加上房租成本支出,王校决定对所有人员进行业绩考核,将原薪酬的20%比例作为绩效基数进行考核,达到指标则奖励,达不到扣工资,所有绩效考核工资在暑假招生结束之后统一结算发放。出发点是好的,一是想保住机构,二是激发员工积极性,但是方法却用错了。


这种“羊毛出在羊身上的考核制度”是大多数领导者最常用的也是最喜欢用的,认为对机构“百利无一害”,真的是百利而无一害嘛?不用多说,上面王校例子还不够“血淋淋”嘛?!王校的“痛苦”值得我们每一个教育机构反思:员工到底是机构的成本还是机构的资本?双赢的薪酬绩效制度到底该怎么制定?


01
2020了,绩效考核≠变相扣工资


提到薪酬绩效,当员工的第一反应就是:这是要想法扣工资?


当老板的则是认为实行绩效工资,能激发员工潜能,提高业务能力,是打造“狼性团队”的第一步。


不能否认老板们的想法是错的,但是如果像上述王校那样操作(原工资一部分作为绩效,并且绩效考核目标过高),那么绩效工资和“割肉”无异,久而久之,对团队百害而无一利。绩效管理的本质是激发员工,提高业绩,提升收入,从而给机构创造更多的利益,是一个双赢的制度,千万不要本末倒置了,让绩效考核沦为变相扣工资的手段。


尤其是2020 疫情“黑天鹅”之年,都说生源、现金流是命脉,其实不然,团队才是根本。拥有稳定的师资,才能保证教学质量,拥有一支“销售铁军”,才能持续为机构“续血(招新)”。俗话说:留的青山在,不怕没柴烧。


02

你把员工当工具,员工把你当玩具


曾经有一位教授问任正非:“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非则出人意料的回答:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。


“缺个人、给点钱、填个人”是大多数管理者的通病,于是都希望员工能996,再制定个所谓的绩效考核(实为扣工资),让员工一边为机构“卖命”,一边只为机构挣钱。但是,这样只会使机构员工情绪反感,工作懈怠,导致教师不好好教学,销售不好好招生,服务团队不好好做服务,团队陷入死循环中,最后受伤的还是机构本身。


好的人才管理,是让员工没有社畜感,把人当人,而不是当工具!



03
绩效管理是科学,也是艺术


学校发展的天花板,其实就是校长本人,校长的思维能力、学习能力、决策能力是阻碍机构发展的瓶颈。


“小作坊”式思维,过分追求“短期盈利目标”,“独断专行”行为是大多数校长的通病,而薪酬绩效管理是最能直接反映问题的。


同样是在疫情期间,山东某培训机构为了调动教职工积极性,改变了原有的绩效考核制度,提高销售提成点,明确教师涨薪制度。在暑招之际,销售团队招生越干越起劲,自己既拿到了高提成,同时也为机构创造的更高的收入;教师的涨薪与续班、退费率挂钩,于是教师们教学更认真,教学服务做得更加完美。正因为有了这样一支团队,这家机构在今年如此艰难的市场大环境中,暑招大捷。


只有将员工的利益与机构的利益捆绑在一起,才是调动员工积极性的最佳方式。绩效管理是一门管理科学,但并不是人人都会的!


据调查80%的教育培训机构在管理员工的过程中,都会遇到这样的困扰:



组织架构混乱,员工不服管;

每次调薪都引来部分员工不满;

老教师倚老卖老,不思进取;

新教师留不住,教师荒愈演愈烈;

不知如何激励团队,提高工作效率、创造收益;

……



这些问题,说到底都是机构的薪酬绩效管理体系不健全造成的。


为解决广大教培机构在薪酬绩效上的管理短板,科学设计薪酬,有效稳定并激发团队内驱力,在下半年打好翻身仗,9月22-24日,新师道书院特别组织推出《薪酬绩效赋能式管理》方案班。

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