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好干部是“拆”出来的

好干部是“拆”出来的

每到年终岁末,做人才盘点的公司很多,像华为、阿里巴巴都在做。

为什么要盘点?好的位置需要好的人才,好的人才需要好的机会,机会和人才交互,企业就会越来越好。

实际上,人才盘点也有大小的概念。“小盘点”指的是盘人,把员工的情况大概摸清楚。这种盘点不单单是看员工的业绩,还要关注价值观、能力、潜能等多种要素。

一般的人才盘点,从两个维度入手:业绩和价值观。看业绩,主要看员工好不好,行不行,看的是员工的当下;看价值观,主要看员工适合不适合,值得不值得,看的是员工和企业的未来是否契合。

两个维度,像横竖坐标一样,可以按照好—中—差,将人才分为九类,这就是人才九宫格。不同的格子配套不同的措施。


有一类是明星员工,业绩好、价值观也非常契合公司,未来要给他升职加薪,给各种机会;

有些人属于业绩很好,但是价值观跟公司不契合,建议以合作的心态,不指望在他身上投入长期资源;

有些人绩效中等,价值观还行,需要给他做一些轮岗或专门的培养计划;

还有一类人属于价值观、绩效都很差,你就直接把他干掉。

这是“小人才盘点”的概念。

还有一种“大盘点”,不单单盘人,还要盘组织、盘业务、组织里人的发展机制,从战略层面思考现在的人跟你的战略、组织之间有什么脱节的地方,怎样做人才管理才能让战略真正落地,让组织真正释放价值。

大盘点,首先要盘的是组织。

打仗总得有部队,部队要有番号,有了番号就要有人“填上”位子。新的战略,新的目标,要配套新的组织。组织就是舞台,有足够的舞台,就能够培养一批人。

有些企业,喜欢用人才来推动业务,撒豆成兵,给各样人才以舞台和机会,给你一方天地,成就一番事业。有了人才,还怕事业干不成?

美的内部讲一个概念叫 “干部都是拆出来的”,把一个大部门拆成几个小部门,几个小部门里就成长起来几个干部,有些能干的,直接把小部门干成了大部门,业务发展,队伍也成长了。

这是用培养人的思路来设立组织,是基于组织逻辑的人才培养。

还有另外一种逻辑,基于牛人实现组织发展。有些人很牛,暂时没有适配他的组织,就要专门设一个,先留住他,然后坐等开花结果。

腾讯内部有很多大师工作室。比如腾讯收购Foxmail,那个邮箱在腾讯版图里不算特别,但马化腾觉得张小龙人不错,就把他收进来,其实也不知道他能干啥,就让他先做QQ邮箱,后来通过内部赛马,跑出微信这样一个国民级应用。

对待“失败者”,腾讯也很宽容。

按照马化腾的逻辑,内部创业失败,不是业务的失败,是人才培养的“成功”。

各种内部创业失败的项目人员,并没有离开腾讯,而是内部流动到各个核心岗位,这些干过独立团的“草莽英雄”,让腾讯的业务充满了张力。

像“天美工作室”(腾讯游戏研发总部的成都分公司),这个团队其实是跟张小龙PK微信时败下阵的那群人。腾讯为了把这帮人留住,就给了他们新的机会,充实到其他事业部,孵化出新的项目。

结果天美工作室出了一款现象级手游——王者荣耀。

阿里巴巴对王坚也是一样,先是马云认可王坚这个人,“因人设岗”,给机会、给资源、给空间、给信任,十年磨一剑,才有了后来全球领先的阿里云。

所以企业在规划组织时,可以用两种方式:

一是根据你的业务,决定组织怎么分布;

二是根据你的人才,新设或合并一些组织。

假设有两个(部队)番号,一个仗打得很好,另一个仗打得不行,你把两个番号合成一个,让打仗打得好的人领头,到最后两块业务可能都会变好。

这是“大人才盘点”的概念。

遗憾的是有些单位里面没有系统思考,只做小盘点,把这帮人晾在桌子上,分分类,看看谁行谁不行,这些人有哪些问题,是不是要加一些培训方式,还是改变一些薪酬模式,接着就没有然后了。

现在讲人才盘点一定是“大盘点”,首先看企业的战略意图是什么,盘人不是为了把员工分类,盘人一定是为了想办法实现整个公司的价值。

干部盘点:

手中有图,心中有数

当员工规模达到三、五百人以上,对大部分员工,老板都叫不出名字,有些人可能都没见过面。这时候做人才盘点,重点要放到干部盘点上。

干部盘点和人才盘点的底层逻辑一致,最大的差异在于,你要关注他和岗位是否同频共振。

基本上,干部把握了组织的核心位置,如果一个组织有100个关键节点,其中20个关键节点出问题,就相当于20%的资源和人才队伍没有被调动起来。更坏的情况是,这20个节点均匀地分布,影响到了全局。

把握住关键节点,其它地方稍微有点“动乱”、不顺畅,无伤大雅。

干部盘点既是对上一周期的总结,又是对下一周期的展望。很多单位为了盘点而盘点,做完以后就没下文了。我们一般建议,要站在未来看现在的盘点结果,跟着就开始做你的干部规划。

比如这100个节点里,有20个干部不行,下一步就是把他换掉,或者提升他的能力。干部一调动,整个系统可能就会变成一个正向的循环。

假设你有一百个核心干部,把他们管好,这一百个人每人影响五十个,就是五千人。所以你会发现这一百个人管好,五千人的企业就不会出大问题。

华为2018年把总干部部从人力资源体系独立出来;小米、美团也成立了干部部这样的专门部门。

手里面有一张人才地图,什么人、什么状态、该做什么事,要知己知彼,才能做好干部管理的决策。如果你对下面这帮人的思想动态都掌握不了,下一步你就不知道该不该用这个人。

举个例子:如果一个人的人品不是那么正直,你一定不能把他放到有特别大的利益诱惑的岗位上,否则他可能就会被拖下水。

所以我们讲,做干部盘点要“手中有图,心中有数”。

感知离职倾向,提前干预

干部盘点除了价值观、绩效之外,也要包括离职的倾向。

如果一个干部已经有了离职倾向,而且不可逆,就不应该把他放在重要的位置上。要提前预判,准备弥补他离开带来的人才风险。

预知风险,主动干预。

这也符合数字化时代的典型特征——状态全面感知,提前做出决策。

对某一个人,发现他最近工作绩效不好,状态不是很投入,我可能会跟他以及他身边的人聊,甚至上网搜一搜他的简历、看看他旷工的频次,判断出他是否有了离职的念头,到了投简历阶段还是已经到了面试、入职阶段。

如果我用心,一定能感知到大概的离职倾向是0(完全没有),还是1(决意离职)。

如果是0.1、0.2的状态,我可能会关心他关心什么,是离家太远还是工资太低,如果是离家太远,给他调一下工作时间行不行?如果这个人很优秀,给他报销打车费行不行?如果是工资太低,你觉得这个人值钱,把他工资涨上去行不行?

这个人原来要离职,你不动他,他的离职倾向可能就从0.1、0.5变成1,如果我主动干预,他的离职倾向可能从0.5又变成0.1。

如果他的离职倾向很强,而且无法改变。比如我的一个同事把家搬到了深圳,他在北京也待不久,我就不能再给他配太多的资源。因为家人团聚是符合人性的,长期两地分居不现实。

可惜的是,很多企业只会吐槽,干部莫名其妙就离职了,让人措手不及,而从来没有提前感知,未雨绸缪。

心诚之至,不单单可以判断干部是否要离职,更能让干部放下心结,从一而终。


结语

要记住:经营在前,管理随后。

管理解决不了一个企业到底能不能把业务格局打开的问题。

组织张力取决于老板的经营能力,你要真正把市场打下来才行,很难靠人力资源管理去攻山头。

老板的使命就在于不断为员工创造机会。给员工创造的机会越多,你能够找到的空间就越大。

管理能解决的是企业内部打破利益结构,打破组织板结,打破人才板结。

所以你要关注人和组织、人和业务的同频共振。人才盘点以后,去调整那些不顺手的东西,然后把整个组织规划到合理的状态,像战车一样源源不断地往前推动。

发展才是解决一切问题的钥匙。

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