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“骨干教师”流失严重,新东方、学而思这么做!

在其他大多数行业,一个高素质的人才必须在公司里配合其他同事和部门才能发挥出他的才干。

而教育培训业的特殊性导致,一个优秀的老师完全可以不依靠公司或机构就能独立地完成授课,而一个有名气的老师也完全不用担心招生的问题。

这个行业极不稳定的因素就是教师的流动门槛很低,一个教师刚被机构培养起来就可能马上把老东家给炒了自己去创业了。

一个教育机构能持续发展下去,要么建立一种模式保证老师不会轻易流失,要么建立一种模式降低教师的重要性,也就是教师流失了也不会影响机构的运营,如何建立适合自身的模式?

01学而思模式

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和培训中介机构起家的学大创始人不同,学而思的创始人是培训拥有核心技术的体制外教师。中介机构总想的是如何扩大规模,招来更多老师和学生从而获得更多收入;而体制外教师则更多考虑的是如何提高自己的教学水平,扩大自己的影响,培训更多的学生。

因此,当优秀的家教发现自己所有的时间都被一对一学生占领还是不断有新的学生要求加入培训时,小班授课模式就产生了。当然,只有真正授课有感染力、表达流利、逻辑清晰的体制外教师才有可能完成从一对一课程到小班课程的转变。

学而思创始人自身有教学研发能力,他们慢慢建立起一支区别于教师团队的教学研发团队,即教材编写团队。教材内容精心选取学校考试和竞赛中的最新试题,按题型分类归纳,难度由浅入深排列,同时编写出详尽的答案解析。

这是一个极其细致的工作,几乎难以靠教师个人来完成。而一个教师只要自己能弄懂教材的例题,并依次讲解给学生,那么就能保证学生能收获应该掌握的知识点,大大降低了教师的门槛。

学而思的教师不需要有极强的讲述感染力、也不需要有极强的课程设计能力,只要按教材授课,就能成为让学生和家长接受的教师。因此学而思在培训教师的时候,只要求他们能按培训内容讲清教材例题,不强求他们提高授课的其他能力。

02新东方模式

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为什么上世纪末如此之多的语言培训机构中能持续发展扩张,并最终做到行业老大的是新东方,有人会说是新东方重视英语课程的教学研发,有人会说是企业领导人的个人品质和魅力,还有人会说是新东方独有的激情幽默励志元素。

但这些其实都只是逆向推导出来的表象,并不代表这些条件具有充分性和必要性。最最重要的是新东方在建立自己独有的模式时会从一开始就想办法处理教师培养和流失的问题。俞敏洪能够清楚地意识到,即使是钱给足了,优秀老师也未必能留下来。于是“新东方模式”在这种特殊环境下诞生了。

在新东方模式下,所有教师都能感受到一种内在的压力,不得不努力提升自己以追上标杆或者在搭班打分中有出色表现。这往往使得这些老师除了注重教学外,别的事务较少触及。

这又陷入另一个陷阱,你想跳槽出来独立你得具备管理能力,而你注重管理时,你的教学水平又会不可避免地下降。你想维持住教学的高水平,你就不得不放弃管理方面的事务。所以从新东方跳槽出来的老师,除非能找到模式和制度的创新点,否则很难做得不错。

03学大模式

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学大的创始者首先注意到了这个问题,并很快进行了“模式创新”,创立当时让所有教育从业者都瞠目结舌的“学大模式”。简言之就是把教师的重要性降低到最低。

整个业务的核心是教学顾问,由教学顾问进行咨询、销售、教师匹配,最后再由教师授课。若学生对教师有不满,教学顾问可以立刻调换教师。

大家都知道,教育学有条经典定律就是“再差的学生总能找到适合的老师”,而学大模式实际上是反其道而行之,信奉的是“再烂的老师也总能找到适合的学生”,只是找的过程交由教学顾问完成,教师只是完成最后一步教学过程。

换言之,学大的教师一般不会离开机构,因为离开机构后他就可能无法找到适合自己的学生。当然,教学能力出色的教师仍然可能离开机构,但这并不重要了,因为学生家长更重视学大的顾问进行的教师匹配服务,“最合适的才是最好的”。

04阿米巴模式

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阿米巴模式是最近几年逐步在教培业比较流行的模式,被逐步应用于广州卓越教育、成都希望教育集团、小哈佛幼儿园、北京中育教育集团、邢帅教育、美博教育等近200家培训机构。

阿米巴模式的运营特征是:培训机构的组织架构是被“颠覆”了,从金字塔型的集权架构被颠覆为扁平式架构或者网状架构;

学校的会计体系是被“颠覆”了,从典型的企业三大报表体系被颠覆为“以日为单位”的经营报表体系;

机构教师的动力责任体系是被“颠覆”了的,从上级命令我做什么,到我主动想要做什么,从学校的被动打工者到人人成为经营者;

经营目标预算体系是被“颠覆”了的,从学校的推式策略到教师各巴的拉式策略;员工激励体系是被“颠覆”了的,从奖金的有限分发到激励的上不封顶……

不过以上模式都是其他机构尝试出来的,作为教培创业者要在教研、授课、服务等方面找到侧重点,摸索出适合自己机构的运营模式。

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